Bild: Gerd Altmann/pixelio.de

Kunden müssen sich bei Investitionsentscheidungen häufig auf den Rat von Experten verlassen, vor allem bei Informationsasymmetrien, mangelndem Know-how und Unsicherheiten über zukünftige Gewinne. Im Alltag birgt diese ungleiche Verteilung von Informationen das potenzielle Dilemma, dass Finanzberater ihre eigenen Interessen gegen die ihrer Kunden abwägen. Was zur Frage führt: Lässt sich eine Tendenz nachweisen, weniger gewinnträchtige Finanzanlagen zu empfehlen, wenn diese mit höheren Provisionen verbunden sind?

Wie sich die Ausgestaltung von Provisionsmodellen auf das ethische Verhalten jener auswirkt, die die Provision erhalten wollen, ist in den Wirtschaftswissenschaften bereits intensiv untersucht worden. Neuere Studien (z. B. Conrads et al., 2012) zeigen etwa, dass teamgebundene Boni eher das Wohl der Kollegen als jene des Kunden in den Fokus rücken können. Eine darauf aufbauende Untersuchung von Danilov, Biemann, Sliwka (Universität Köln) und Kring (Steinbeis Universität Berlin) kommt nun zum Ergebnis, dass auch der Zusammenhalt im Team Einfluss auf die Kundenempfehlungen haben kann.

Teamloyalität beeinflusst Empfehlungen

Es zeigt sich darin, dass ein Berater auch der Versuchung erliegen kann, seine Empfehlungen für Kunden an starker Identifizierung mit dem Team oder der Loyalität zu seinem Arbeitsgeber auszurichten.

Für das Experiment wurden Finanzberater diverser Banken gebeten, ihren Kunden aus sechs Möglichkeiten ein Anlageprodukt vorzuschlagen. Den Beratern winkten besonders dann monetäre Belohnungen, wenn sie Verträge für finanziell weniger attraktive Produkte abschliessen konnten. Dafür entschieden sich die Berater eher, wenn einGruppenbonus ausbezahlt wurde und der Zusammenhalt im Team besonders eng war – zum Beispiel, weil man einander aufgrund einer vorhergegangenen wochenlangen Schulung gut kannte.

Individuelle Provisionen sind vorteilhafter für Kunden

Im Falle einer eng zusammengeschweissten Truppe, deren Mitglieder mit individuellen Boni belohnt wurden, erhielt der Kunde im Rahmen des Experiments für ihn vorteilhaftere Empfehlungen. Man vermutet, dass unter solchen Rahmenbedingungen der Eigennutzen einer weniger vorteilhaften Empfehlung eher augenscheinlich wird. Und diesen Eindruck wollen einzelne Berater vermeiden. War der Zusammenhalt innerhalb der Beratergruppe hingegen nur lose, führte die Art des Belohnungssystems zu keinem Qualitätsunterschied bei der Produktempfehlung.

Mit weiteren ökonometrischen Tests der experimentellen Daten wurde zusätzlich analysiert, wie sich die persönlichen Eigenschaften der Berater auf ihre Empfehlungen auswirkten. Das Ergebnis: Alter und Geschlecht spielten keine signifikante Rolle. Je besser allerdings jemand beim Merkmal „Gewissenhaftigkeit“ abschnitt (umschrieben mit Eigenschaften wie Verlässlichkeit, Pflichttreue, Selbstdisziplin und Kompetenz) und je weniger neurotisch (im Sinne von: ängstlich, nervös, launisch, empfindlich und reizbar) ein Berater sich zeigte, desto eher konnte ein Kunde mit unvoreingenommenen und somit besseren Empfehlungen rechnen.

Fazit:

Unternehmenskultur und Anreizsysteme des Finanzdienstleisters sind für den Kunden wichtige Treiber für eine hohe Qualität der empfohlenen Anlageentscheidung. So können Sie dieses Wissen zu Ihren Gunsten nützen:

• Erfragen Sie in Ihren Beratungsgesprächen, welcher Anreizstruktur ein Berater für den Verkauf der Finanzdienstleistungen unterliegt. Je individueller die Anreizstrukturen sind, desto mehr wird der Berater seine Leistungen und Empfehlungen auf Ihre Bedürfnisse abstimmen.
• Recherchieren Sie die Unternehmenskultur des Finanzinstitutes, bei dem Sie Beratungsleistungen in Anspruch nehmen wollen. Hier gilt: Je intensiver die Kooperation der Finanzberater untereinander gestaltet ist, desto nachteiliger kann die Beratung ausfallen.
• Und last but not least: Steigern Sie stetig Ihre „Financial Literacy“, sprich, Ihre Kompetenz in Finanz- und Anlageentscheidungen, damit Sie selber die Qualität der Beratung Ihres Finanzberaters einschätzen können.

Dieser Artikel erschien auch im Blog “Das Geld & ich” auf tagesanzeiger.ch.

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Das Dreisäulen-Pensionssystem der Schweiz gilt international als vorbildlich, denn soziale Härtefälle werden durch das 1972 in der Bundesverfassung verankerte Konzept deutlich abgefedert. Trotzdem verschlingen die steigende Lebenserwartung und mehr Pensionierungen immer grössere finanzielle Ressourcen, was die ersten beiden Säulen – staatliche und betriebliche Vorsorge – verstärkt ins Wanken bringt. Der Bundesrat stellt nun eine Grossreform in Aussicht, die viele Aspekte umfassen soll: Etwa ein weiteres Arbeitsjahr für Frauen, Abschläge bei frühzeitigem Austritt aus der Arbeitswelt, und gleichzeitig Zuschläge für jene, die bis ins hohe Alter erwerbstätig bleiben wollen.

Insgesamt soll das jetzige Rentenniveau gehalten werden, indem die ersten beiden Säulen besser aufeinander abgestimmt werden. Genauere Details sind für Sommer 2013 versprochen. Und die Zeit drängt, ansonsten fehlt allein der AHV um 2030 jährlich 8,9 Milliarden Franken.

Zudem gilt: Zur besseren Absicherung seines Lebensabends sollte man sich nicht auf die ersten zwei Säulen allein verlassen, sondern auch an die private Vorsorge denken. Allerdings fällt vielen das Sparen dafür aus diversen Gründen schwer.

Es sind nicht nur die aktuell wirtschaftlich unsicheren Zeiten oder die niedrigen Zinsen – vielen fehlt es einfach an Geduld. Ein neues Auto, das neue Smartphone oder die Anzahlung für das Eigenheim scheinen dringlicher näher und weniger abstrakt als das Leben nach der Berufstätigkeit. Das reale Ergebnis einer jahrzehntelang laufenden Altersvorsorge ist eben sehr weit entfernt und schwer zu beziffern.

Überwindung innerer Widerstände

Unternehmen können hier helfen und ihren Mitarbeitern bei der Überwindung innerer Widerstände gegen das Sparen helfen. Wie wäre es zum Beispiel damit, dass ein Teil jeder Lohnerhöhung automatisch in die Vorsorge geht, vielleicht sogar als Opt-out Lösung gestaltet, bei sich der Mitarbeiter bewusst gegen diese Unterstützung entscheiden muss?

Dass solche Ansätze in der Praxis funktionieren, zeigt das Experiment der Verhaltensökonomen Richard Thaler und Shlomo Benartzi. Sie tüftelten das 4-Stufen-Programm „Save More Tomorrow“ (SMarT) aus, um Arbeitnehmern auf Umwegen das Investieren in eine private Altersvorsorge schmackhaft zu machen. Die Vorgehensweise ist folgende:

1) Eine Kalkulation soll zuerst den Betrag klären, den man fürs Alter regelmässig zurücklegen will. Diese Entscheidung hat noch keine sofortige Wirkung.

2) Der Sparplan tritt in Kraft, sobald der Arbeitnehmer zustimmt, bei der nächsten Gehaltserhöhung einen kleinen Teil parallel in die Altersvorsorge zu investieren, zum Beispiel zwei Prozent. Diese Vorgehensweise tut nicht besonders weh, denn die betreffende Person kann auf ihrem Gehaltskonto immer noch einen Zuwachs verfolgen, während gleichzeitig die Pensionsvorsorge beginnt.

3) Der Betreffende stimmt zu, seine Beitragsraten bei jeder Gehaltserhöhung zu steigern, bis eine zuvor vereinbarte Maximalhöhe erreicht worden ist.

4) Es besteht jederzeit die Möglichkeit, aus dem Ansparplan auszusteigen, um dem Arbeitnehmer das Programm angenehmer zu gestalten. Dann arbeitet aber bereits die Tendenz des Menschen zum Status Quo zu ihren Gunsten: Sie macht – das zeigen viele Experimente – den Ausstieg aus dem Vorsorgeplan eher unwahrscheinlich.

Erfolgreicher Praxistest

Das Szenario wurde in einer mittelständischen Firma getestet, wo die 315 Arbeitsnehmer eine durchschnittlich niedrige Ansparrate von 4,4 Prozent ihres Einkommens aufwiesen. Sie wurden angehalten, die Quote auf 5 Proznet zu erhöhen. Jene, die sich das nach eigener Aussage nicht leisten konnten, bot man die Teilnahme am SMarT-Programm an. 162 Arbeitnehmer willigten ein (deren durchschnittliche Ansparungsrate belief sich zu diesem Zeitpunkt sogar auf nur 3,5 Prozent). Und das Resultat war erstaunlich: Nach drei Gehaltserhöhungen konnten die SMarT-Teilnehmer ihre Sparquote auf 11,6 Prozent steigern.

Mittlerweile wird SMarT von mehr als der Hälfte der grossen Pensionspläne in den USA und einer immer grösseren Anzahl in Grossbritannien und Australien angeboten, wie auf der Website von Shlomo Benartzi nachzulesen ist. Ausserdem wurde SMarT in den Pension Protection Act aus dem Jahre 2006 aufgenommen. Es ist ein gelungenes Beispiel für Choice Architecture, die die Bequemlichkeit eines Individuums zu dessen Vorteil ausnutzen kann.

Bleibt die Frage, ob die Ergebnisse dieses Programms auch für die Schweiz gültig wären? Trotz grundlegend anderer Organisation des Vorsorgesystems lautet die Antwort: ja. Denn die Verhaltensmuster, die es sich zu Nutze macht, sind universell und lassen sich in Experimenten auch hierzulande nachweisen.

Richard Thaler and Shlomo Benartzi, “Save More Tomorrow: Using Behavioral Economics to Increase Employee Savings”, Journal of Political Economy 112(2004): S164-S187. 

Dieser Artikel erschien auch im Publiblog “Das Geld und ich”

Foto: Little Dorrit, The pensioner’s entertainment, by Hablot K. Browne, More …

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Der durchschnittliche Haushalt verändert die Zusammenstellung seiner fondsgebundenen Pensionsvorsorge nie, obwohl das von Zeit zu Zeit ratsam wäre. Andere Anleger kaufen und verkaufen in hoher Frequenz, statt sich durchzuringen, Papiere einmal eine Weile liegen zu lassen – was erfahrungsgemäss langfristig für die beste Rendite sorgen würde. Eine ebenfalls problematische Strategie verfolgen wiederum jene, die vertrauensvoll und in grossem Umfang auf die Papiere ihres Arbeitgebers bauen.

Dass Konsumenten nicht immer die klügsten Anlageentscheidungen treffen, wenn sie selbst ihr Portfolio verwalten, wurde im vergangenen Jahrzehnt intensiv untersucht. Ob es ihre Investitionsstrategien positiv oder negativ beeinflusst, wenn dabei ein Finanzexperte zu Rate gezogen wurde, schien die Wissenschaft bisher wenig zu interessieren – obwohl laut Hung et al (2008) 73 Prozent aller Privatanleger einen Berater konsultieren.

Diese hohe Zahl legt den Verdacht nahe, dass auch Finanzspezialisten ihren Teil dazu beitragen, wie sich individuelle Anlagetendenzen zu einem Gesamtbild des Marktes zusammenfügen. Es liegt auch in ihrer Macht, die Fehleinschätzungen einzelner Anleger zu korrigieren – oder sogar zu verschärfen.

Dieses Zusammenspiel wurde von den Professoren Mullainathan aus Harvard und Nöth von der Universität Hamburg untersucht. Sie konzentrierten sich auf den US-Markt und liessen Finanzberater von angeblichen Anlegern besuchen, deren Portfolios entweder zu einem Drittel aus Papieren gerade gut gehender Branchen („chasing fund returns“) oder aus den Aktien des vorgetäuschten Arbeitgebers („employer stocks“) bestanden.

Es zeigte sich, dass demographische Daten wie Einkommenssituation, Ersparnisse oder Familienstand von 75 Prozent der Berater abgefragt wurden. In einigen wenigen Fällen wurden diese Informationen dann auch in den vorgeschlagenen Investitionsstrategien berücksichtigt – etwa, indem Ehepaaren eher langfristig gebundene Anlagen empfohlen wurden oder weiblichen, alleinstehenden Kundinnen mehr zu Liquidität geraten wurde. In ihrem Bemühen, Portfolios der Lebenssituation ihrer Kunden anzupassen, gingen die Finanzspezialisten also noch am ehesten mit der Anlagetheorie konform.

Rat zur Eigenverwaltung statt Indexfonds

Bedenklich zeigte sich allerdings die Tendenz mancher Berater, ihr Gegenüber zur riskanten Selbstverwaltung ihrer Wertpapiere zu drängen (50 Prozent) anstatt es etwa für Indexfonds zu erwärmen (7,5 Prozent). Und Portfolios von Kunden, die primär Trends nachjagten, schienen häufig auf Gefallen zu stossen. Gebühren wurden, falls überhaupt erwähnt, meist heruntergespielt.

Ebenfalls auffällig war das geschmeidige Vorgehen mancher Spezialisten. Sie unterstützten die bisherigen Strategien ihrer Kunden oder stellten sie zumindest nicht in Frage, um Glaubwürdigkeit herzustellen. Besonders gegenüber den (angeblichen) Besitzern von Wertpapieren ihres Arbeitgebers verhielten sich die Konsulenten ambivalent: Sie befeuerten diese Strategie zwar nicht aus vollem Herzen, stellten die Anlagen aber auch nicht schlecht dar, um einen Interessenskonflikt zu vermeiden.

Insgesamt zeigt die Studie, dass der Markt für Anlageberatung kein perfekter ist. Im Grossen und Ganzen scheinen Berater nicht zur Entschärfung von Anlagefehlern beizutragen. Nur die nach demographischen Spezifika angepassten Anlageempfehlungen fielen recht zufriedenstellend aus.

Laut der Studienautoren bergen diese Resultate eine Reihe weiterer Fragen: Untersucht gehört beispielsweise, wie die Beratungsqualität von Anreizen für die Konsulenten abhängt. Und auch, wie sich die Nachfrage nach Beratungsleistungen generiert beziehungsweise wie diese von Kunden beurteilt werden. Die Klärung dieser Fragen könnte helfen, die für das Gleichgewicht am Markt für Finanzberatung verantwortlichen Kräfte besser zu verstehen – und in der Folge auch für eine bessere Leistung für die Kunden zu sorgen.

Dieser Artikel erschien auch im Publiblog “Das Geld und ich”

Foto: Dave Dugdale, Lizenz: CC BY-SA 2.0, More …

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Verhaltensökonomen wissen, wie leicht man Spielern eine goldene Zukunft vorgaukeln kann. Sobald ein Tipster, also ein selbsternannter Insider im Wett-Business, Prognosen verkauft, sind einige Spieler schnell zu überzeugen. Denn ein Bruchteil dieser Tipps tritt auch ein, so will es die Wahrscheinlichkeit. Und bei wem sich die Prognose bewahrheitet hat, der verlässt sich beim nächsten Mal viel eher wieder auf den Tipster seines Vertrauens.

Financial Times-Kolumnist und Buchautor Tim Hardford berichtet von einer Testreihe, die bewies, dass solche Voraussagen zwar reine Einbildung sind, aber nichtsdestotrotz fruchtbaren Boden finden. Zwei Verhaltensökonomen, Nattavudh Powdthavee und Yohanes Riyanto, führten dazu mit Studenten in Thailand und Singapur ein Laborexperiment durch. Jeder Proband erhielt einen Stapel nummerierter und versiegelter Umschläge, die jeweils einen Tipp enthielten.

Dann wurden Münzen geworfen, und es war ganz klar, dass die Würfe dem reinen Zufallsprinzip folgten: die Geldstücke stammten aus den Portemonnaies der Teilnehmer und wurden regelmässig durch neue ersetzt, ausserdem schnippten die Studenten die Münzen selbst in die Luft.

Die Probanden erhielten Spieljetons und wurden eingeladen, auf jeden Münzwurf zu wetten. Der Einsatz: Doppelt oder Nichts. Ihnen wurde ausserdem kommuniziert, dass jedes nummerierte Kuvert die Voraussage für den nächsten Wurf enthalte. Wer bereit war, einen Fixpreis zu zahlen, durfte schon vor dem Wurf den Tipp aus dem Umschlag holen. Gratis war die Einsicht erst nach dem Werfen.

Investieren in heisse Luft

Natürlich wissen wir, dass die Prognosen in den Umschlägen nutzlos waren. Von den fast 400 Studenten fischten eben einige zufällig die richtigen Tipps heraus. Interessant war aber, ob diese Studenten beginnen würden, für Vorhersagen zu bezahlen. Und wie lange es dauern würde, bis sie Bereitschaft für solche Investitionen zeigten.

Das Ergebnis: Ja, sie zahlten, und es dauert nicht einmal lange. Schon nach nur einem richtigen Tipp tendierten die Studienteilnehmer dazu, zu bezahlen, um den nächsten sehen zu können. Dieser Effekt wurde nach einer zweiten korrekten Prognose besonders signifikant. Nach vier richtigen Tipps hintereinander waren mehr als vierzig Prozent der Studenten bereit, für einen Blick auf den fünften in die Tasche zu greifen – auch wenn die Wahrscheinlichkeit für vier richtige Prognosen bei 1 zu 16 liegt.

Eigentlich kaum überraschend. Verhaltensökonomen und Psychologen wissen schon seit längerem, dass Menschen Muster sehen wollen, wo keine sind. Was uns besonders zu denken geben sollte: Die offensichtliche Nutzlosigkeit von Tipps. Niemand kann ernsthaft glauben, dass es beim Werfen von Münzen irgendeine Form von Insiderwissen geben kann – und doch tun wir das.

Der Zufall, so scheint es, erscheint uns zu einfach. Doch genau das kann zum Verhängnis werden. In diesem Sinne: Sollten Sie einmal einen Investment-Berater treffen, der die unglaubliche Rendite seiner Anlage lobt – überlegen Sie ganz nüchtern, ob es sich dabei nicht auch um einen kurzfristigen Glückstreffer unter den vielen Fonds seines Unternehmens handeln könnte.

Dieser Artikel erschien auch im Publiblog “Das Geld und ich” (DE | FR)

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Haben Sie die vier Ziffern aufgeschrieben?

Dann sind Sie bereit für den zweiten Teil unseres kleinen Spiels. Bitte schätzen Sie, wie viele Zahnärzte derzeit in der Schweiz aktiv ihren Dienst versehen. Schreiben Sie Ihre Schätzung unter die vier Ziffern aus Ihrer Kontonummer.

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Michael Kopatz / pixelio.de

Eine der grossen Fragen der schwächelnden globalen Wirtschaft lautet: Warum investieren Unternehmen nicht viel mehr? Die Kassen vieler Konzerne sind doch prall gefüllt, die Zinsen sind niedrig und in Zeiten der Krise gibt es viele Gelegenheiten für billige Investments. Trotzdem halten sich viele Unternehmen auffallend zurück.

Sicher tragen Rezessionsängste und viele ungeklärte wirtschaftspolitische Fragen das Ihre dazu bei, doch ein Studie von McKinsey Quarterly (“A bias against investment?” von Tim Koller, Dan Lovallo und Zane Williams) legt noch einen weiteren Grund für zögerliche Investments nahe: Es können auch so genannten Biases, also häufig auftretende kognitive Verzerrungen, dieses Investment-Verhalten beeinflussen.

Für die Studie wurden CEOs zu den Investment-Strategien ihrer Unternehmen befragt. Mehr als 80 Prozent gaben an, dass ihre Organisationen an zumindest einem der bekannten Biases leiden. Hier die am weitesten verbreiteten im Überblick.

Verlustaversion: Die Neigung, mögliche Verluste überproportional zu möglichen Gewinnen wahrzunehmen, beeinflusst die Entscheidungen des Managements am stärksten und sorgt am ehesten für verhaltene Investments – egal, ob bei grösseren oder kleineren Deals.

Confirmation bias (Bestätigungsfehler): Auch die Neigung, Informationen so auszuwählen, zu suchen und zu interpretieren, dass diese die eigenen Erwartungen erfüllen, wirkt sich auf das Investment-Verhalten von Unternehmen aus. Sie zeigt sich etwa, wenn Entscheidungsträger bei Investmentoptionen ihre Analyse darauf fokussieren, ein Angebot zu unterstützen anstatt es abzulehnen und weitere zu sondieren.

Unpassende Analogien: Sie sind zu beobachten, wenn zur Entscheidungsfindung Vergleiche mit vergangenen Investment-Erfahrungen gezogen werden, die gar nicht zum vorliegenden Fall passen.

Champion bias: Sie tritt auf, wenn Manager eher die Person in ihre Entscheidungen einfliessen lassen, die ein Angebot macht oder unterstützt, anstatt die Vorteile des Angebots selbst.

Fazit von Koller, Lovallo und Williams:

• Kognitive Biases haben nachhaltige (und oft auch nachteilige) Effekte auf Investment-Entscheidungen.
• Vor allem Biases wie Verlustaversion lassen sich nie gänzlich ausschalten, doch es gibt Mechanismen, die zumindest ihren Effekten vorbeugen können. Zum Beispiel, indem die Verantwortung für einzelne Investments nur zu einem Teil in die Bewertung der Performance des Managements einfliesst – so wie in der Pharmaindustrie, wo CEOs üblicherweise an der Performance eines ganzen Portfolios gemessen werden und nicht an Erfolg oder Misserfolg eines einzelnen Produkts.

McKinsey Quarterly | Tim Koller, Dan Lovallo & Zane Williams: A bias against investment?

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In den meisten Ländern herrscht ein Mangel an Organspendern. Das führt zu langen Wartelisten, Frust und grossen Ängsten bei Menschen, deren Gesundheit und auch Leben oft von einer erfolgreichen Organtransplantation abhängt. Um dieses Problem zu lösen, wurden schon verschiedenste Lösungsansätze diskutiert. Mal sollten Organempfänger für den Erhalt von Organen bezahlen, mal sollten Organe nach dem Tod eines Bürgers in den Besitz des Staats übergehen, mal wurden Kampagnen zur Information und Aufklärung lanciert, um sie mehr Menschen zu Organspendern zu machen. Allein, genutzt hat keine der Ideen.

Das Thema Organspenden ist in den Nationalstaaten jeweils gesetzlich geregelt. Prinzipiell kommen dabei folgende Modelle zur Anwendung:

• Widerspruchsregelung
• Erweiterte Widerspruchsregelung
• Zustimmungslösung
• Erweiterte Zustimmungslösung

Die Widerspruchsregelung (auch Widerspruchslösung) ist dabei die am weitesten gefasste Regelung. Sie bestimmt, dass ein Verstorbener jederzeit als Spender in Frage kommt, es sei denn, er hat zu Lebzeiten ausdrücklich einer Spende widersprochen.

Die erweiterte Widerspruchsregelung umfasst zusätzlich noch das Recht, die Angehörigen nach dem Tod des potenziellen Spenders als Boten des Willens des Verstorbenen zu Lebzeiten zu akzeptieren.

Die Zustimmungslösung besagt, dass der Spender zu Lebzeiten erklärt haben muss, dass er Organspender werden will. Sie ist sehr eng gefasst, da eine ausdrückliche Willenserklärung vorliegen muss.

Bei der erweiterten Zustimmungslösung können nach dem Tod des Organspenders auch noch die Angehörigen zustimmen. Diese Regelung erweitert die Zustimmungslösung.

In einem Aufsatz haben sich Eric J. Johnson und Daniel G. Goldstein mit dieser Problematik auseinandergesetzt und zusätzlich die bereits existierenden empirischen Befunde mit eigenen experimentellen Resultaten unterlegt.

Opt-out vs. Opt-in

Alle Länder mit einem sehr hohen Niveau an Organspendern (von Österreich bis Schweden) wenden die Widerspruchsregelung an (Opt-out: auf folgender Grafik blau dargestellt), alle Länder mit einem geringen Organspende-Niveau die Zustimmungsregelung (Opt-in: grün).

Die Gründe für diesen grossen Unterschied sind nicht, dass sich Menschen diese Entscheidung leicht machen oder unverantwortlich mit dem Thema Organspenden umgehen. Interessanterweise ist genau das Gegenteil der Fall. Wenn Menschen zu diesem Thema gefragt werden, überlegen sie sehr genau, um die richtige Entscheidung zu treffen. Sich bewusst für etwas entscheiden zu müssen ist schwieriger als keine Entscheidung treffen – auch wenn die Entscheidung möglicherweise nicht vollständig Ihren Bedürfnissen und Präferenzen entspricht. Menschliche Bedürfnisse sind nicht stabil, weder zeitlich noch im Kontext.

Vorgaben von Standards (“default options”) sind daher nicht nur eine wichtige Entscheidungshilfe, sondern sparen Zeit und Kopfzerbrechen, die richtige Entscheidung treffen zu wollen. Dan Ariely illustriert dies in diesem Videoclip sehr spannend und unterhaltsam.

In der Schweiz war bis 2005 die Spenderrate im Vergleich zum anderen europäischen Ländern relativ niedrig (bei ca.1.2% im Jahr 2004). Auch das 2004 in der Schweiz erlassene Transplantationsgesetz, das am 1. Juli 2007 in Kraft trat, hat diese Rate nicht stark ansteigen lassen, da das Gesetz die erweiterte Zustimmungslösung vorsieht (eine gute Zusammenfassung ist hier erhältlich: Bundesamt für Gesundheit – Transplantationsmedizin)

Die Dramatik der Situation zeigt sich hauptsächlich für Patienten auf der Warteliste und deren Angehörige und Freunde. 2011 wurden 504 Patienten transplantiert, 61 Menschen verstarben 2011 auf der Warteliste, weil ihnen nicht rechtzeitig ein Organ zugeteilt werden konnte. Derzeit stehen 1074 Patienten auf der Nationalen Warteliste – alles andere als eine ideale Situation wie die Organisation Swisstransplant anmerkt, die auch die hier genannten Zahlen erhoben hat.

Keine optimale Choice Architecture – warum?

So stellt sich die Frage, welche Gründe dazu geführt haben, dass der Gesetzgeber sich schlussendlich gegen eine optimale “Choice Architecture” im Spendengesetz entschieden hat. Sie lässt sich kaum beantworten, denn die Diskussion über diese Thematik wird noch dadurch erschwert, dass sich sehr wenige Gegner der Opt-out-Architektur explizit in der Öffentlichkeit zu erkennen geben. Ja, nicht einmal in anonymen Befragungen. Es gibt eigentlich keine öffentliche bekennenden Gegner des Organspendens.

So bleibt die Erkenntnis, dass es sich um eine ethische Fragestellung handelt, die – wie alle Fragen dieser Art – mit sehr viel Fingerspitzengefühl und Sensibilität angegangen werden muss. Ob jemand seine Organe spenden will oder nicht, ist eine sehr persönlich Sache, die für manche sehr schwer zu beantworten ist.

Wann tritt wirklich der Tod eines Menschen ein? Wie lange muss ein verstorbener oder sterbender Mensch nach seinem Hirntod noch künstlich am Leben erhalten werden, damit seine Organe entnommen werden können? Wie menschenwürdig ist solch ein Sterben? Wer profitiert von der Organspende, sprich: ist die Zuteilung der Spendenorgane fair, oder gibt es den Verdacht, dass spezielle Gruppen hier im Vorteil sind? Welche Art des Entscheidungsdrucks kann den nächsten Angehörigen in einer Extremsituation wie dem Tod eines nahen geliebten Menschen, zugemutet werden? Welche Verantwortung trägt der Organspendenempfänger für seine eigene Krankheit?

Diese breite Palette an wichtigen ethischen Fragen ist komplex. Jeder muss sie für sich selbst beantworten. Ob sich die meisten Menschen diesem sehr schmerzvollen Bewusstseinsprozess des Sterbens beschäftigen wollen, darf bezweifelt werden. Es ist für viele Menschen, die mit voller Kraft im täglichen Leben stehen, schwierig zu akzeptieren, dass sie einmal sterben müssen. Wie schwierig muss es dann erst sein, sich über das Spenden seiner eigenen Organe Gedanken zu machen.

Warum Choice Architecture allen hilft

Und genau hier kann die Coice Architecture eines Organspendegesetzes ansetzen. Heute entscheiden sich jene, die sich keine expliziten Gedanken über die ethischen Fragen machen, und jene, für die das Thema eigentlich keine Relevanz hat, gegen das aktive Spenden von Organen, weil sie sich nicht als Spender eintragen lassen. Jene Minderheit, die sich mit dieser Thematik beschäftig, entscheidet sich bewusst für oder gegen die Lösung – und das sind wie bei uns in der Schweiz leider nur sehr wenige Menschen. Und von denen bleibt ein noch kleinerer Teil von Organspendern übrig.

Bei einer Opt-out Lösung geschieht genau das Gegenteil: Wer sich bewusst dagegen entscheidet, kann sich aus der Spenderliste austragen lassen. Mit dem Ergebnis, dass ein Grossteil der Schweizer von einem Tag auf den anderen zu potentiellen Organspendern werde. Ohne dass dies ihre Rechte einschränken würde – und ohne Verlust von Lebensqualität und Wohlstand.

Es ist durchaus möglich, dass es so für manche Menschen schwieriger ist, “Nein” zu sagen, obwohl sie eigentlich ihre Organe nicht spenden wollen. Dies sind die gesellschaftlichen Kosten einer solchen Regelung. Kosten, die unsere Gesellschaft sicherlich tragen könnte, denn der Dank der überlebenden Organempfänger ist ihnen so sicher.

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Vertrauen ist für uns als grundsätzliches menschliches Bedürfnis allgegenwärtig. Freundschaften, Ehen, viele Geschäfte, grosse wirtschaftliche Transaktionen aber auch die tägliche Zusammenarbeit in Unternehmen basieren auf diesem Prinzip. Die Notwendigkeit ausgeklügelter Vertragstexte soll damit keinesfalls in Abrede gestellt werden – diese sind jedoch oft nicht die Grundlage erfolgreicher wirtschaftlicher Kooperationen. Nicht alles lässt sich eben in Paragraphen und Klauseln festschreiben.

Im täglichen Wirtschaften ist Vertrauen daher ein grundlegender Bestandteil, der unser Verhalten und unsere Entscheidungen bestimmt. In Unternehmen ist dies nicht anders. Daher ist es von höchsten Interessen, mit welchem Verhalten der Manager bei den Kollegen und Mitarbeitern Vertrauen aufbaut und fördert – oder zerstört.

Genau zu diesem Thema haben Ernst Fehr, Professor an der Universität Zürich und Verwaltungsratspräsident von FehrAdvice & Partners und John A. List, damals noch Professor an der University of Maryland, jetzt Homer J. Livingston Professor of Economics at the University of Chicago, ein viel beachtetes wirtschaftliches Experiment durchgeführt. Die Ergebnisse erschienen 2004 im “Journal of The European Economic Association” (“The Hidden Costs and Returns of Incentives – Trust and Trustworthiness among CEOs and Students”).

In dieser wissenschaftlichen Arbeit haben Fehr und List erstmals mit CEOs als Teilnehmern in den Experimenten gearbeitet. Dem Verhalten der CEOs wurden als Kontrollgruppe Studierende gegenüber gestellt.

Die modernen Wirtschaftswissenschaften haben in den vergangenen 20 Jahren durch Labor- und Feldexperimente ein innovatives Instrumentarium entwickeln, das ermöglicht, die menschlichen Präferenzen exakt messen zu können. Um die Vertrauensfähigkeit (Ist der Manager in der Lage, z.B. einem Mitarbeiter zu vertrauen?) und die Vertrauenswürdigkeit (Vertrauen Mitarbeiter einem Manager?) eines Managers bestimmen zu können wurde ein so genanntes “Trust Game” verwendet (im Fachjargon auch “Gift-Exchange-Game” genannt).

Vorleistung als Teil einer guten Firmenkultur

In diesem experimentellen Design wird der Teilnehmer in eine Situation versetzt, in denen er vor der Entscheidung steht, freiwillig einem anderen Teilnehmer etwas zu geben (in der Regel einen Geldbetrag), ohne dass er sicher sein kann, dass der andere Teilnehmer dieses Geld in einem nächsten Schritt wieder zurückgeben wird. Diese Vorleistung ist ein elementarer Bestandteil einer gut funktionierenden Firma und einer leistungsbasierten Firmenkultur. Stellen wir uns doch einfach vor, was passieren würde, wenn jede Tätigkeit, die ausserhalb eines definierten Jobprofils immer zu einer Art Vertragsverhandlungen mit den Mitarbeitenden führen würde – geringe Arbeitseffizienz und hohe Kosten wären die Konsequenz.

Teilnehmer am Experiment, die bereit sind, einen Geldbetrag zu geben, haben daher in der Regel grössere Vertrauensfähigkeit, dass sie in Zukunft auch etwas zurückbekommen. Teilnehmer, die etwas zurückgeben, geniessen eine höhere Vertrauenswürdigkeit als jene, die sich dafür entscheiden, alles oder den überwiegenden Teil für sich zu behalten.

Eigennützig handelnde Menschen haben in diesem Experiment nur eine klare Handlungsoption: Sie behalten alles für sich und sind auch nicht bereit, ohne „klar definieren Vertrag“ (oder auch eine Gegenleistung) eine Vorleistung zu erbringen. So weit, so Theorie. Denn das Experiment zeigte die Neigung von Menschen, Reziprozitätspflichten (Wie du mir, so ich dir) auch dort zu erfüllen, wo ein rein auf den persönlichen Nutzen abgestelltes Kalkül eigentlich klar dagegen spräche.

Wie du mir, so ich dir

Auf kooperatives und faires Verhalten (in diesem Fall: auf Vertrauen) wird tendenziell mit kooperativem und fairem Verhalten reagiert. Und Verhalten, das als unfair und feindlich empfunden wird, löst beim Gegenüber eine gleichwertige Reaktion aus.

Weiter zeigte sich im Experiment von Fehr und List auch deutliche Unterschiede im Verhalten von Studierenden und CEOs. Interessanterweise schenken CEOs grösseres Vertrauen und zeigten mehr Vertrauensfähigkeit als die Studierenden. Damit sind sie auch effizienter als die in der Kontrollgruppe teilnehmenden Studierenden und erzielen erheblich bessere Ergebnisse.

Ausserdem konnte gezeigt werden, dass explizite geäusserte negative Anreize (z.b. eindeutige Drohungen, um Drückebergerei oder fehlende Kooperation zu bestrafen) eindeutig nach hinten losgehen und negative Auswirkungen auf die Performance der Teilnehmer und die Kultur haben. Sie führen zu weniger vertrauenswürdigem Verhalten aller, also zu einer Misstrauenskultur. Und Misstrauenskulturen führen unweigerlich dazu, dass Mitarbeiter Ihre Kooperationsanstrengungen und damit ihre Leistungen erheblich reduzieren – mit „Dienst nach Vorschrift“ kann kein Unternehmen die Konkurrenz überflügeln.

Wer Misstrauen sät, erntet Misstrauen

Strafandrohungen wirken nur dann verhaltensändernd, wenn sie impliziter Natur sind, sprich, wenn es für alle klar ist, dass diese Sanktionierung möglich ist, sie jedoch nicht ausgesprochenen wird. Vorgesetzte und Kollegen gewinnen dadurch ganz deutlich Vertrauensfähigkeit und Glaubwürdigkeit bei ihren Mitarbeitern und stiften damit hohe Kooperationsleistungen in ihrem Umfeld.

Die alte Weisheit, „Wer Misstrauen sät, erntet Misstrauen“ wird durch die Ergebnisse von Fehr und List eindeutig bestätigt. Vertrauen erzeugt Vertrauenswürdigkeit und damit eine erheblich höhere Leistungsbereitschaft.

Vertrauens- und Kooperationseffekt im Experiment und auch in den Unternehmen sind dann am stärksten ausgeprägt, wenn die Manager auf mögliche Sanktionsmöglichkeiten verzichten. Es zeigt sich jedoch häufig, dass viele Teilnehmer des Experiments der Versuchung erliegen, andere zu bestrafen – bei CEOs allerdings signifikant weniger als bei Studierenden. „Rache ist süss“ setzt sich hier klar gegen Effizienz und Leistungskultur durch.

Fazit:

• Vertrauenswürdigkeit und Vertrauensfähigkeit verstärken einander wechselseitig und steigern die Effizienz und Leistungsfähigkeit in einem Unternehmen.
• Gerade im Leadership von Managern sind negative Anreize, die insbesondere mit Strafandrohungen arbeiten, zu vermeiden, da diese kontraproduktiv und leistungshemmend wirken und eine Kultur des Misstrauens fördern.
• Die Versuchung, andere zu bestrafen, ist für die meisten Teilnehmer des Experiments trotzdem sehr stark – bei CEOs allerdings signifikant weniger als bei Studierenden.

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Im zuletzt veröffentlichten Teil unserer Serie zum Thema BEA™ Pricing habe ich mich mit den Zusammenhängen von Fairness und Pricing befasst. Doch welche Pricing-Strategien wendet man bei Produkten an, die neu auf den Markt kommen und für die Konsumenten noch keine Referenzpreise gespeichert haben? Hier hilft ein Blick auf den Erfolg von Apple.

Jeder weiss, dass fünf Franken für einen Schokoriegel am Kiosk viel zu viel verlangt sind. Und kaum jemand würde eine Flasche Rotwein für zwei Franken mit Freude leeren – das Risiko, Kopfschmerzen zu bekommen ist einfach zu gross, um die Freude über das vermeintliche Schnäppchen zu begiessen.

Dank erlernter Referenzpreise können wir solche Situationen richtig einschätzen und reagieren darauf, indem wir zum Beispiel manche Produkte einfach nicht kaufen. Doch wie ist es bei Innovationen, die auch abseits aller Werbungssprache so einzigartig und neu sind, dass wir keine Referenzen dazu gespeichert haben?

Im Falle einer Produktinnovation ist die Preissetzung umso wichtiger. Denn die einmal gesetzten Preise bestimmen den Spielraum für künftige Preisanpassungen. Das klingt nach einem Dilemma, weil bei falsch angesetzten Preisen zwei Dinge passieren können: Das neue Produkt wird von den Kunden nicht angenommen, weil es ihnen zu teuer erscheint. Oder der Preis wird zu niedrig angesetzt – und ein Unternehmen verdient weniger an seiner Entwicklung als möglich gewesen wäre. Daher sollten die Preisentwicklungen soweit wie möglich geplant werden. Für diese langfristige Planung müssen etwa die heutigen und künftigen Zahlungsbereitschaften der Kunden sowie auch die voraussichtliche Entwicklung von Absatzmenge und Marktanteilen in Betracht gezogen werden.

Penetration, Skimming und mehr

So gibt es viele verschiedene Pricing-Strategien, um ein neues Produkt im Markt zu verankern, doch zwei werden besonders häufig angewendet.

1. Die Penetration, wo der Preis anfangs möglichst niedrig gehalten wird, um so schnell einen hohen Marktanteil zu erlangen. Später wird der Preis gegebenenfalls schrittweise erhöht. Die schnelle Erschliessung des Marktes soll einen Wettbewerbsvorteil bringen und eventuelle Mitbewerber sogar an einem Markteintritt hindern.

2. Das Skimming (Abschöpfen), wo ein Produkt zunächst mit einem hohen Preis eingeführt wird, der später schrittweise sinkt. Skimming kann hohe Margen bringen, birgt aber auch das Risiko magerer Verkäufe. Es wird oft angewendet, um Early Adopter zu erreichen, die dann in der Folge als Multiplikatoren dienen können. Eines der erfolgreichsten Beispiele für Skimming aus den jüngeren Jahren ist die Einführung von Apples iPhone.

Doch Apples Pricing-Strategie – sie gilt nicht nur für das iPhone, sondern auch für iPod und iPad – ist mehr als blosses Skimming. Sie nutzt vielmehr Skimming, um den Markt zu penetrieren.

Das zeigt sich an jedem neuen Produkt, das Apple auf den Markt bringt. Ein iPhone neuer Generation wird etwa zu Beginn mit einem relativ hohen Preis auf den Markt gebracht, der dann wenige Monate später rasch sinkt. Der beim Markteintritt gesetzte Referenzpreis lässt das Produkt nach der Preissenkung wie ein Schnäppchen erscheinen. Darüber hinaus setzt Apple auf Bundling. Wer ein iPhone kauft, wird schliesslich mit hoher Wahrscheinlichkeit auch Apps, Filme und Musik in den entsprechenden Apple-Stores kaufen.

Womit übrigens auch die oft debattierte Frage geklärt wäre, ob der kommerzielle Erfolg Apples nun eher auf Design oder eher auf Technologie zurück zu führen ist. Beides ist eine Fehlinterpretation. Apples Erfolg beruht vor allem auf einer guten Pricing-Strategie.

Fazit

• Wenn Produkte eine Innovation darstellen, sind Menschen bereit, auch mehr dafür zu bezahlen.
• Selbst wenn Menschen etwas nicht kaufen wollen, erkennen sie den Wert neuer Features an und akzeptieren, dass er im Preis abgebildet wird.
• Wie die Pricing-Strategie von Apple zeigt, lässt sich auch mit Skimming der Markt penetrieren. Vor allem, wenn sich durch Bundling noch zukünftige Umsätze zum neuen Produkt addieren lassen.

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Der Weg zum fairen Preis (1). Illustration: Gernot Budweiser für FehrAdvice.

Im zuletzt veröffentlichten Teil unserer Serie zum Thema BEA™ Pricing habe ich mich mit dem Nutzen und der Psychologie des Geldes befasst. Nun zeige ich anhand eines Experimentes, wie sich ein fairer Preis ermitteln lässt.

Was ist zu teuer? Was ist zu billig? Und wie lässt sich zwischen diesen Extremen ein fairer Preis finden? All diese Fragen werden von der Ökonomie schon lange erforscht. Schliesslich ist Pricing neben der Produkt-, der Promotions- und der Vertriebspolitikein wichtiger Bestandteil eines jeden Marketing-Mixes.

Doch Konsumenten reagieren nicht alleine auf den Preis, sondern auch auf den Wert des Produktes. Und der wird meist von individuellen, irrationalen Faktoren bestimmt. Dies erklärt auch das oft beobachtete Phänomen, dass Preissenkungen nicht automatisch steigende Verkäufe bedeuten.

Doch was ist unter diesen Gesichtspunkten überhaupt ein fairer Preis? Zum Thema Fairness hat vor allem Ernst Fehr ausgiebig geforscht und als erster nachgewiesen, dass Kooperation aufgrund sozialer Präferenzen – eben der Fairness – entsteht. Dies läuft über die Mechanismen der Reziprozität und der Sanktion, unabhängig von zukünftigen Gewinnen und Verlusten ab.

Diese sozialen Präferenzen wirken auch beim Pricing, da sie den individuellen Referenzpreis mitbestimmen. Ein oft zitiertes Paper von Daniel Kahnemann, Jack Knetsch und Richard Thaler zeigt dieses Phänomen(“Fairness and the Assumptions of Economics”, erschienen 1986 im Journal of Business):

Stellen Sie sich vor, Sie liegen an einem heissen Sommertag am Strand und sehnen sich nach nichts mehr als nach einem kühlen Bier. Wieviel wären Sie bereit, für dieses Bier zu bezahlen? Sie haben an diesem Strand zwei Möglichkeiten, um schnell Bier zu kaufen: Die Poolbar eines schicken Fünf-Sterne-Hotels – oder einen Kiosk, ebenfalls mit wenigen Schritten zu erreichen. An beiden Orten wird die gleich Biermarke verkauft.

Kahnemann, Knetsch und Thaler haben sich gefragt, ob wir es tatsächlich fair finden, dass an beiden Orten das gleiche Bier zu unterschiedlichen Preisen verkauft wird, und dazu ein Experiment durchgeführt. Die Teilnehmer (in der Rolle der durstigen Strandgeheer) mussten bewerten, wie viel sie für das Bier am Kiosk und an der Hotelbar zu zahlen bereit wären. Das Ergebnis: $1,50 am Kiosk, $2,65 an der Bar.

Daran zeigt sich nicht nur, dass Bier in den 80er-Jahren deutlich billiger war, sondern auch, dass wir auch faire Preise nicht unbedingt rational bewerten. Das Bier an der Hotelbar mag zwar vielleicht überteuert sein, doch wir sind bereit, das Umfeld samt der in einem Hotel entstehenden Kosten in unsere Bewertung einfliessen zu lassen – und empfinden einen deutlich höheren Preis als fair.

Dieses Beispiel macht auch einmal mehr deutlich, dass Business-Experimente der beste Weg sind, um das Problem des fairen Pricing zu lösen. Damit lassen sich in den Reaktionen von Individuen auf bestimmte Preise Muster erkennen.

Der Weg zum fairen Preis (2). Illustration: Gernot Budweiser für FehrAdvice.

Eugene Galanter, Howard Moskowitz und Matthias Silcher präsentieren in ihrem Buch “People, Preferences & Prices” ein besonders auschlussreiches, das ich auch hier kurz wiedergeben möchte. Sie nutzten dafür eine in den 1970er-Jahren vom holländischen Ökonomen Peter van Westendorp entwickelte Methode, genannt Price Sensitivity Meter.

Im Experiment wurde ein fairer Preis für das Fitness-Getränk eines internationalen Konzerns gesucht. Das Produkt war bereits etabliert, getestet wurde die Einführung einer neuen Flaschengrösse. Die Teilnehmer mussten die Flasche in die Hand nehmen und danach jeweils einen Preis nennen, der ihrer Ansicht nach den folgenden Kriterien entsprach: “viel zu teuer”, “zu teuer”, “zu billig” und “viel zu billig”.

Die Muster, die sich aus der Summe aller Antworten ergaben, waren schon sehr aufschlussreich.

Abb. 1: Preisbewertung von 497 Teilnehmern in Prozent, aus: People, Preferences & Prices: Sequencing the Economic Genome of the Consumer Mind, 2011

Wie an diesen Daten zu erkennen ist, liegt der ideale Preis zwischen rund $1,00 und $1,50 – also zwischen den Polen “zu teuer” und “zu billig”. Doch das reicht uns heute nicht, denn in einem zusätzlichen Schritt wurden aus den Teilnehmer auch zwei Gruppen gebildet: eine mit allen, die sich selbst als preissensitiv beschrieben – eine andere mit den preisinsensitiven.

Abb. 2. Hier zu sehen: Jene Preise, die von mehr als 50 Prozent der Gruppen den einzelnen Kategorien zuordneten.

Es zeigt sich hier nicht nur, dass preissensitive Konsumenten schon bei geringeren Preisen etwas als “zu teuer” empfinden als preisinsensitive (ein zu erwartendes Ergebnis). Vielmehr wird deutlich, dass im unteren Segment die Bewertungen bei jeder Gruppe beinahe identisch ausfallen.

Fazit:

• Die individuelle Wahrnehmung, ob ein Preis fair oder unfair ist, basiert auf sozialen Präferenzen der Menschen, die den Referenzpreis massgeblich beeinflussen. Damit lässt sich auch das Phänomen erklären, dass wir für identische Produkte in unterschiedlichen Kaufsituationen auch unterschiedliche Preise bezahlen, ohne sie für unfair zu halten.
• Dieses Phänomen zeigt sich auch beim Thema „Preissensitivität“, wobei der Referenzpreis ein zentrales Element ist. Dieser kommt aufgrund persönlicher Eigenschaften, Erwartungen und Erfahrungen zustande und beeinflusst dadurch das individuelle Verhalten.
• Daher wirken sich Preiserhöhungen meist erst dann aufs Konsumverhalten aus, wenn der Referenzpreis überschritten wird. Preissenkungen hingegen verletzen keine Fairnessnormen. Soll heissen: Bei Schnäppchen sind wir uns alle einig – bei Preiserhöhungen kommt die jeweilige Persönlichkeit zum Tragen.

Lesen Sie in zwei Wochen in Teil 5 unserer Serie zum Thema BEA™ Pricing, welche Preise zu Produkten passen, die neu auf den Markt kommen und für die Konsumenten noch keine Vergleichswerte kennen.

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