Logisch, denn niemand verdient Geld damit, Menschen davon zu überzeugen, Dinge nicht zu kaufen. Vielmehr können Unternehmen davon profitieren, wenn sie die Schwächen von Menschen gezielt ausnutzen. Nicht zuletzt darum hat eine ausgeklügelte Entscheidungsarchitektur nicht nur viel Kraft, sondern erfordert auch ein deutliches Mass an Verantwortung und Abwägung.

Bei alltäglichen Dingen, die wir oft kaufen und kennen, lassen sich für Kunden schnell die guten von den schlechten Angeboten unterscheiden, da wir durch den wiederholten Kauf Erfahrungen sammeln konnten

Mehr Erfahrung, einfachere Entscheidungen

Dazu nur ein Beispiel: Wenn es ein Friseur nicht schafft, einem die Haare so zu scheiden wie gewünscht und dann zusätzlich noch die Preise erhöht, werden ihm die Kunden wegbleiben. Sein Verhalten ist schliesslich auch sehr transparent: Er bietet miserable Qualität und will einen obendrein abzocken.

Wenn ein Kunde anders als bei einem Friseur wenig oder gar nichts über die Qualität eines Produktes weiss, lässt sich seine Unwissenheit allerdings ausnutzen und daraus Profit schlagen. Das kann fatale Folgen, wie die Finanzkrise des Jahres 2008 zeigt. Vielen Menschen waren damals Vereinbarungen mit Hypotheken-Maklern eingegangen, die sie zwar nicht verstanden, aber sehr gut klangen. Die Kunden akzeptierten die Hypothekarverträge, da sie die genaue Ausgestaltung dieser Verträge nicht kannten.

Von der Verantwortung zur Transparenz

Die Entscheidungsarchitektur dieser Verkaufsgespräche war darauf angelegt, nichts von verborgenen Risiken zu erzählen. Und als die Kreditnehmer bemerkten, dass die Zinsen mit der Zeit doch deutlich höher wurden als im Lockangebot versprochen, war der vermeintliche Wert des Hauses bereits implodiert – und der Makler mit der Provision längst über alle Berge.

Auch Richard H. Thaler und Cass R. Sunstein widmen sich in ihrem Buch “Nudge” den vielen moralischen Fragen, die Entscheidungsarchitekten beschäftigen müssen. Ihr Rat ist ziemlich simpel: Transparenz herstellen und Kontrollmechanismen einführen:

“Unsere Aufmerksamkeit sollte allen Entscheidungsarchitekten, öffentlichen ebenso wie privaten, gelten. Was wir brauchen, sind verbindliche Regeln, die Betrug und anderen Missbrauch erschweren, gesunden Wettbewerb fördern, die Macht von Lobbygruppen beschränken und den Entscheidungsarchitekten Anreize geben, dem öffentlichen Wohl zu dienen.”

Und weiter:

“Wir halten das Prinzip der Öffentlichkeit für eine gute Richtlinie, um Nudges zu realisieren und zugleich Grenzen zu setzen – sowohl im öffentlichen wie auch im privaten Sektor.”

Fazit:

• Für Entscheidungsarchitekten sind Manipulationen aller Art abzulehnen, eben weil sie unsichtbar und damit unmöglich zu kontrollieren sind.
• Transparenz und Kontrolle sorgen für bessere Entscheidungen und beugen dem Missbrauch menschlicher Schwächen vor.

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Economist-Covers. Bild: Sven Lindner, Lizenz: CC BY 2.0

Die Teilnehmer dieses Experiments, das der Verhaltensökonom Dan Ariely mit 100 Studenten durchführte, konnten ein für sie passendes Angebot des Magazins Economist auswählen, wobei ihnen unterschiedliche Auswahlmöglichkeiten zur Verfügung standen. In der ersten Auswahlsituation konnten sich die Teilnehmer nur zwischen dem Online- und dem Kombinationsangebot aus Print und Online entscheiden. Die Mehrheit (68%) entschied sich für das Online-Angebot (siehe Abbildung).

In der zweiten Auswahlsituation konnten sich die Teilnehmer zwischen dem Online-, dem Print- und dem Kombi-Angebot aus Print- & Online entscheiden. Dabei wurde das Print-Abonnement zum gleichen Preis wie das Print- & Online-Abonnement angeboten. In dieser Situation entschied sich die überwiegende Mehrheit (84%) für das Kombi-Angebot von Print & Online (siehe Abbildung).

Es zeigt sich: Als die Teilnehmer dieses Experiments nur zwischen der Print- und der Print- & Online-Ausgabe wählen konnte, entschied sich eine deutliche Mehrheit für die Print-Ausgabe. Erst durch die von niemandem gewählte, zusätzliche Möglichkeit wurde die bisher unbeliebte Alternative die beliebteste – und umgekehrt. Dies liegt daran, dass wir die zur Verfügung stehenden Optionen meist relativ zu einander bewerten.

In der ersten Auswahlsituation, erschien den meisten das Online-Angebot als das bessere. In der zweiten Auswahlsituation vergleichen wir nun aber das Print mit dem Kombi-Angebot und das Kombi-Angebot erscheint uns nun als die bessere Alternative.

Die Macht der Dominanzregel

Dieses Entscheidungsverhalten wird assymetrischer Dominanzeffekt genannt. Gemäss der Dominanzregel wird eine Entscheidung nicht getroffen, wenn es eine andere Variante gibt, die in allen Eigenschaften gleichwertig ist und bei mindestens einer Eigenschaft überlegen.

Diese Mechanismen lassen sich allerdings nicht nur beim Pricing von Produkten anwenden. Sie helfen auch bei Entscheidungen im Management oder bei Verhandlungen. Die hohe Kunst liegt immer darin, die richtigen Alternativen zu definieren.

Fazit:

• Da es für uns Menschen schwierig ist, verschiedene Optionen absolut einzuschätzen, bewerten wir sie häufig relativ zu den verfügbaren Alternativen.
• Durch den asymmetrischen Dominanzeffekt lassen sich Entscheidungen steuern.
• Hier gilt: Eine Entscheidung wird dann nicht getroffen, wenn es eine andere gibt, die nicht nur gleichwertig ist, sondern den anderen in mindestens einem Detail überlegen.

Im folgenden Video erzählt Dan Ariely selbst von diesem Experiment. Seine Ausführungen dazu beginnen ab Minute 12:30. Doch auch alles davor ist mehr als sehenswert.

TED Talks | Dan Ariely asks, Are we in control of our own decisions?»

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Als der Verhaltensökonom Richard Thaler und der Jurist Cass Sunstein vor drei Jahren ihr Buch “Nudge. Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness” (auf Deutsch: “Nudge: Wie man kluge Entscheidungen anstösst”) veröffentlichten landeten sie einen kleinen Bestseller. Ihre Theorie des Nudging, des Anstupsens, wird seither oft zitiert, wenn es darum geht, die Entscheidungen von Menschen zu lenken.

Stupsen statt befehlen

Ein Nudge ist für Thaler und Sunstein das Gegenteil eines Befehls oder gar eines Verbots. Nicht zuletzt darum hat er besondere Kraft, das Verhalten von Menschen tatsächlich zu beeinflussen. Dafür haben die Autoren viele Beispiele genannt: Sie haben etwa nachgewiesen, dass 80 Prozent weniger Urin auf dem Boden landet, wenn in Urinalen das Abbild einer Fliege angebracht ist, da die Männer dann auf die Fliege zielen. Oder sie haben gezeigt, warum in Deutschland nur 12 Prozent der Menschen Organspender sind, während sich in Österreich mehr als 99 Prozent dafür entscheiden.

Der Grund dafür ist die entsprechende Entscheidungsarchitektur (Choice Architecture). In Deutschland etwa muss man sich aktiv zu seiner Rolle als Organspender entscheiden. In Österreich ist jeder Organspender, der sich nicht ausdrücklich dagegen entscheidet. Der Unterschied im Default – bei Softwareanwendungen würden wir Standardeinstellungen dazu sagen – macht es aus. Der sanfte Schubs, den Menschen ein „Nein“ abzuverlangen, erhöht die Bereitschaft zur Hilfe erheblich gegenüber einer Entscheidungsarchitektur, in der man auf ihr „Ja“ wartet.

Die Situation beeinflusst die Wünsche

Auch hinter diesen Erkenntnissen verbirgt sich die auch auf unseren Seiten schon oft zitierte Krise des rational abwägenden Homo Oeconomicus. Nudging bedeutet nämlich auch, dass es reicht, Menschen bloss ein Ziel zu geben, und schon versuchen sie, es zu treffen. Oder anders formuliert: Die Situation beeinflusst die individuellen Wünsche und damit das Entscheidungsverhalten.

Entscheidungsarchitekturen lassen sich in unzähligen Bereichen anwenden. Sie können gesünderes Essverhalten anregen. Sie können Menschen dazu bringen, weniger Müll auf die Strassen zu werfen. Und sie helfen natürlich auch Unternehmen.

Auch hier spielen die Default-Einstellungen eine zentrale Rolle bei der Entscheidungsarchitektur. Nur ein Beispiel: Als eine grosse nationale Eisenbahngesellschaft in Europa dazu überging, bei der Online-Buchung von Zugtickets gleich die Reservierung eines Sitzplatzes zu inkludieren, stieg die Zahl der Sitzplatzreservierungen von 9 auf 47 Prozent – nur weil das Häkchen in der Checkbox für die Platzkarte in den neuen Voreinstellungen bereits gesetzt war. Und dass das Häkchen nebenbei nicht nur für zufriedenere Fahrgäste mit fixem Sitzplatz sorgte, sondern auch für mehr Umsatz, sei natürlich auch noch erwähnt.

Fazit:

• Die Theorie der Nudges lässt sich im beim Design von Entscheidungsprozessen im Alltag nahezu überall einsetzen. Voraussetzung dafür ist, die relevanten Defaults zu erkennen, um daraus die passende Choice Architecture zu formen.
• Eine richtige Entscheidungsarchitektur übt keinen Zwang auf Bürger, Konsumenten oder Kunden aus. Sie gewichtet die Optionen und führt dadurch zu besseren Entscheidungen.
• Choice Architecture ist einfach anzuwenden und kann mit scheinbar nebensächlichen Faktoren eine grosse Wirkung erzielen.

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