Jeder Mensch ist von unterschiedlichsten Motiven geleitet, wenn er etwas tut – so auch im Job. Es braucht eine Portion persönliche Erfüllung, man will einen Beitrag zu einem grossen Ganzen leisten – und man will natürlich dafür angemessen entlohnt werden, mit Geld oder etwa auch in Form von Status.
Um innerhalb dieser individuell unterschiedlich ausgeprägten Motiven konkrete Motivation anzuregen, braucht es Anreize. Je diverser, desto besser, um jeden irgendwie abzuholen, könnte man meinen. Doch die Wissenschaft widerspricht dieser Annahme immer wieder. Unterschiedliche Anreize, so zeigt sich, stehen einander langfristig oft im Wege.
Das liegt daran, dass intrinsische Motivation oft von extrinsischen Motiven überlagert wird. Und erst in der Langzeitbetrachtung wird sichtbar, dass extrinsisch Motivierte ihre Ziele seltener erreichen.
Für diesen Befund hat ein Forscherteam rund um Amy Wrzesniewski die Daten von 11.320 Kadetten ausgewertet, die sich im Laufe einer Dekade in die US-Militärakademie in Westpoint, New York, einschrieben. Wie beantworteten diese beim Eintritt die Frage, warum sie sich für diese Laufbahn entschieden hatten – reizte sie die Aussicht auf einen guten späteren Job (extrinsische Motivation) oder das Bedürfnis, der US-Army in führender Position dienen zu dürfen (intrinsische Motivation)? Und wie sah ihre tatsächliche Situation – bemessen an ihren Fortschritten in der militärischen Laufbahn – fünf Jahre später aus?
Etwas zu wollen ist wichtig – aber warum will ich es?
Das Ergebnis: Je stärker der innere Drang auf ein Leben im Militär ausgeprägt war, desto eher schlossen die Kadetten die Akademie ab und begannen die Offizierslaufbahn. Doch sobald zu diesem starken inneren Wunsch auch eine ausgeprägte extrinsische Motivation hinzukam, erfüllten sich die Vorstellungen der Kadetten nicht mehr ganz so deutlich. Sie brachten es weniger wahrscheinlich zum Akademie-Abschluss, erlangten weniger häufig den Offiziersgrad und blieben dem Militärdienst vergleichsweise kurz treu.
Wrzesniewskis Fazit:
Our study suggests that efforts should be made to structure activities so that instrumental consequences do not become motives. Helping people focus on the meaning and impact of their work, rather than on, say, the financial returns it will bring, may be the best way to improve not only the quality of their work but also — counterintuitive though it may seem — their financial success.
Und weiter:
There is a temptation among educators and instructors to use whatever motivational tools are available to recruit participants or improve performance. […] for students uninterested in learning, financial incentives for good attendance or pizza parties for high performance may prompt them to participate, but it may result in less well-educated students.
Für das Design eines nachhaltigen Anreizsystems lässt sich aus dieser Langzeitstudie vor allem eines klar ableiten: Es muss vermieden werden, dass instrumentelle Motivation zum prägenden Motiv werden kann. Denn dann ist das Verhalten von Menschen im Wesentlichen von der Aussicht auf konkrete Vorteile oder Belohnungen beeinflusst – und die für einen nachhaltigen Erfolg relevante intrinsische Motivation wirkt nicht mehr.
Quellen: