Behavioral Economics & Kooperation: Bestrafung von Trittbrettfahrern, Kooperation und Erfolgschancen

Die Erfolgschancen eines Unternehmens, eines Start-Ups, eines Vereins, von politischen Initiativen, das Funktionieren einer Wohngemeinschaft aber auch einer gesamten Volkswirtschaft hängen stark davon ab, wie nachhaltig ein hohes Kooperationsverhalten der Menschen angestrebt werden kann, die gemeinsam ihre täglichen Aufgabenstellungen angehen und lösen müssen.

Behavioral Economics & Kooperation: Bestrafung von Trittbrettfahrern, Kooperation und ErfolgschancenDie Erfolgschancen eines Unternehmens, eines Start-Ups, eines Vereins, von politischen Initiativen, das Funktionieren einer Wohngemeinschaft aber auch einer gesamten Volkswirtschaft hängen stark davon ab, wie nachhaltig ein hohes Kooperationsverhalten der Menschen angestrebt werden kann, die gemeinsam ihre täglichen Aufgabenstellungen angehen und lösen müssen.

Die Erfolgschancen eines Unternehmens, eines Start-Ups, eines Vereins, von politischen Initiativen, das Funktionieren einer Wohngemeinschaft aber auch einer gesamten Volkswirtschaft hängen stark davon ab, wie nachhaltig ein hohes Kooperationsverhalten der Menschen angestrebt werden kann, die gemeinsam ihre täglichen Aufgabenstellungen angehen und lösen müssen.

Das gemeinsame Arbeiten an verschiedensten Aufgabenstellungen öffnet für alle involvierten Personen die Möglichkeit, als Trittbrettfahrer einerseits an den Erfolgen der Gemeinschaft zu profitieren, ohne jedoch selber adequat seinen Input, seinen Preis, seine Energie oder seine Arbeitsleistung zu erbringen.

Ca. 30% der Menschen wählen auch von Beginn an diese “nicht-kooperative” Strategie; dies jedoch nur, wenn sie aufgrund ihres Verhaltens keine negativen Auswirkungen der anderen beteiligten Personen oder der Allgemeinsheit zu befürchten haben; anders gesagt sind sie a priori nicht bereit, sich am gemeinschaftlichen Wohl zu beteiligen, sondern versuchen, ihre eigene Situation (jedoch natürlich auf Kosten der Anderen) ständig zu verbessern.

Diese Trittbrettfahrermentalität kann unter anderem bei Steuerehrlichkeit, Missbrauch des Wohlfahrtsstaats, Nichtkauf von Tickets im öffentlichen Verkehr, Kriegsführung, Jagdgenossenschaften, Wahlbeteilung, Korruptionsbekämpfung, Teamarbeit, moralisches Arbeiten, Sicherheitskontrollen in der Nachbarschaft, Management von gemeinsamen Poolressourcen, Recycling, Klimawandel, etc. etc. beobachtet werden. In diesen Situationen sprechen die Ökonomen von “öffentlichen Gütern”, die “konsumiert” werden können; sie müssen jedoch zuvor durch Kooperation “produziert” werden.

Das Ende der Geschichte ist natürlich mehr als offensichtlich. Wenn 30% der Menschen prinzipiell keine Schwierigkeiten haben, sich ohne zu erwartende “Bestrafung” einen Teil des “öffentlichen” Gutes abscheiden zu könnnen, werden langsam aber mit hoher Sicherheit die restlichen Beteiligten keine Lust mehr haben, ihren Beitrag zum Allgemeinwohl zu leisten. Es sind nur wenige nach wiederholten negativen Erfahrungen bereit, unkooperatives Verhalten von anderen zu tollerieren, auch wenn von sich aus eine positive Kooperationsbereitschaft besteht – es ist nur zu menschlich, dass diese Menschen beginnen, auch nichtkooperativ zu handeln, da sie nicht mehr an die gemeinsame Sache glauben.

Keine Kooperation bedeutet jedoch, dass für alle am Ende viel weniger gesamthaft zur Verteilung zur Verfügung steht – einige wenige haben zwar Mehr von dem Wenigen erhalten – im gesamten sind aber alle Verlierer.

In der Praxis gibt es aber viele Beispiele, in den “öffentliche Güter” erfolgreich von und damit auch für die Allgemeinheit geschaffen wurden und in Zukunft geschaffen werden (als die für die Zivilisation wohl bedeutendsten Beispiel sind sicherlich die Einführung der Demokratie und des Rechtsstaat zu nennen).

Wie ist dies jedoch möglich, wenn wir aus dem obigen Beispiel lernen mussten, dass bereits wenige Egoisten in der Lage sind, ein “Schreckensgleichgewicht” an “Nichtkooperation” zu schaffen?

Eine Möglichkeit ist sicherlich, dass nur kooperative Menschen selektiert werden – die Instrumente für Unternehmen sind dafür sicherlich das tägliche Leben und die regelmässige Kommunikation einer kooperativen Unternehmenskultur, die natürlich für “kooperative MitarbeiterInnen” attraktiv ist. Zudem kann ein auf “Kooperation” kalibrierter Selektionsprozess von neuen Mitarbeitern helfen.

Für viele andere Situationen ist es jedoch nur begrenz möglich, “nichtkooperative” Menschen von “Public Good Games” auszuschliessen; und auch Unternehmen können und wollen aus den verschiedensten Gründen (Fachkompetenz, Vernetzung, Erfahrung, etc.) nicht verhindern, dass “nicht-kooperative” MitarbeiterInnen eingestellt werden.

Der Schlüssel zu erhöhter Kooperation und damit auch zu höheren Erfolgschancen liegt daher in der Fähigkeit, für nichtkooperatives Verhalten “frames” und “Anreisstrukturen zu finden, die von den Egoisten als Bestrafung wahrgenommen werden.

Genau dieses Ergebnis wird durch unzählige, bereits in vielen verschiedenen Kulturkreisen durchgeführte “Public Goods Games” mit und ohne Bestrafung bestätigt (Fehr, Gächter, Nature 415, 137 (2002), Gächer, Hermann, Thöni, Science 219, 1362 (2008)).

Die Frage die sich nun stellt ist, welche “Anreizmechanismen” und “Frames” für diese verschiedenste Situationen “designed” werden müssen, damit die “Bestrafungen” auch wirkungsvoll sind und die “Produktion” des “öffentlichen Gutes” fördern.

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